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Moingeon Bertrand

Partie I: Le conseil d'administration: rôle, composotion, organisation

Le conseil d'administration, point de jonction entre les actionnaires et les gestionnaires, a concentré, en France comme dans les pays anglo-saxons, l'essentiel des réflexions sur le gouvernement d'entreprise. Il n'y a rien de surprenant à l'intérêt, tant pratique que théorique, que cet organe a suscité. De nombreux observateurs ont, depuis longtemps, mis en évidence ses faiblesses .
 
De fait, une importante réflexion de nature prescriptive a été consacrée à l' "empowerment" du conseil d'administration. Dans sa contribution, R. Maëder en rappelle les différentes étapes aux Etats-Unis, souvent considéré comme le pays de référence sur le sujet. La chronologie ainsi dressée tend à montrer qu'autant les initiatives spontanées des entreprises que les recommandations officielles ont pu contribuer à faire évoluer la pratique des conseils d'administration. Plus récemment, la publication des rapports publics sur le gouvernement d'entreprise a donné un nouvel essor à la réflexion sur le conseil d'administration. Une large part de ces rapports s'intéresse, en effet, à cet organe. Le document de l'American Law Institute  y consacre certains de ses développements pour réaffirmer sa responsabilité suprême de la vie de la société. Dans le rapport Cadbury, l'ensemble des recommandations constituant le "Code of best practice" s'y rapporte. Le premier rapport Viénot, enfin, est entièrement consacré à "la composition, les attributions et le mode de fonctionnement des conseils d'administration des sociétés cotées".
 
Bien que ces documents aient été élaborés dans des contextes différents et que leurs recommandations puissent différer en conséquence, on peut observer plusieurs constantes.
 
L'ensemble des réflexions sur le gouvernement d'entreprise se caractérise, d'abord, par un souhait unanime : dissocier le pouvoir de direction du pouvoir de contrôle. En ce qui concerne le rôle du conseil d'administration, il a donc avant tout été proposé de renforcer sa fonction de contrôleur de la gestion menée par la direction.
 
Mais cette évolution (ou doit-on parler de révolution ?) qui appelle une plus grande prise de responsabilité de la part des administrateurs, doit également s'accompagner d'une rénovation des structures mêmes du conseil. Afin que celui-ci dispose de tous les moyens nécessaires à l'exercice de sa mission, une large part des recommandations édictées a été consacrée à sa composition et à son fonctionnement. Plus précisément, la séparation des fonctions de président et de directeur général, une meilleure représentation des administrateurs indépendants et la mise en place de comités spécialisés ont été préconisées.
 
Le contrôle par la dissociation des fonctions de président du conseil d'administration et de directeur général.
 
L'organisation des organes sociaux varie selon les pays. Dans certains pays, comme l'Allemagne, une structure duale à conseil de surveillance et directoire se substitue à l'organe unique que constitue le conseil d'administration dans d'autres pays.
 
Dans ces derniers, et plus précisément, en Grande-Bretagne et en France, l'opportunité de dissocier les fonctions de président du conseil d'administration et celles de directeur général a été envisagée. Une telle démarche peut ressortir de deux logiques étroitement liées.
 
En premier lieu, elle vise à rendre effective la séparation entre les fonctions de contrôle, qui reviennent au conseil d'administration, et les fonctions de gestion, qui appartiennent à la direction et à ses équipes. Ainsi en France, on a pu relever l'ambiguïté du partage des responsabilités respectives du conseil et de son président, assurant également la fonction de directeur général.
 
En second lieu, elle répond au besoin d'instaurer un contre-pouvoir propre à limiter la concentration excessive de l'autorité aux mains d'un acteur unique. Cette deuxième logique apparaît de manière évidente dans le rapport Cadbury, soucieux d'assurer l'équilibre dans la structure d'autorité, de sorte qu'il soit impossible à une seule personne de détenir tout le pouvoir de décision .
 
Bien qu'il puisse donc être justifié, ce principe soulève de nombreuses difficultés. En Grande-Bretagne, où il est pourtant largement appliqué par les entreprises , le rapport Hampel en a relativisé la nécessité : la séparation des rôles est souhaitable mais elle n'est pas toujours appropriée. Aux sociétés qui ne l'appliqueraient pas le rapport propose donc de préciser, dans leur rapport annuel, les raisons de leur choix . En France, l'avant-projet de loi sur la réforme du droit des sociétés, préparé par la chancellerie et envisageant la dissociation des mandats a été plus controversé. En juillet 1999, le rapport Viénot II consacre un chapitre à cette question et propose qu'une modification de la loi offre, dans la recherche d'une plus grande souplesse, un choix ouvert entre le cumul ou la dissociation des fonctions de président et de directeur général .
 
Les deux recommandations suivantes semblent, dans leur principe, faire l'objet d'un plus large consensus.
 
Le contrôle par la présence d'administrateurs indépendants.
 
La logique qui prévaut au renforcement de la présence d'administrateurs indépendants, se justifierait avant tout dans le contexte des conseils d'administration anglo-saxons, et notamment des conseils des entreprises britanniques, traditionnellement dominés par des administrateurs salariés. Impliqués dans la gestion courante, ces derniers sont supposés être peu enclins à remettre en cause leur propre gestion. Dans ce cadre, la présence d'administrateurs indépendants, libérés de l'influence, à la fois de la direction et des actionnaires, devrait permettre d'assurer au conseil une expertise objective sur la façon dont l'entreprise est dirigée.
 
Le rapport Viénot a souligné les conditions différentes qui prévalent en France, alors qu'aux termes de la loi de 1966, le nombre de salariés ou de directeurs généraux présents au conseil est plafonné . Pour cette raison, les préconisations, très souples, énoncées en faveur des administrateurs indépendants ont été complétées par des propositions visant une limitation plus stricte du nombre d'administrateurs croisés. Cette disposition, davantage adaptée au contexte français, répond toutefois à une même logique : garantir l'indépendance de jugement des administrateurs en augmentant leur autonomie vis à vis de toute source d'intérêts marqués.
 
Le seul principe de nommer des administrateurs indépendants peut toutefois prêter à la critique. Plusieurs auteurs ont rapporté l'impuissance de ces administrateurs à remplir leur mission . D'autre part, si la présence d'administrateurs indépendants est acceptée, les critères qui caractérisent cette indépendance sont incertains et peuvent faire l'objet de multiples interprétations. Faute de concevoir un ensemble de règles qui permettent d'obtenir une sélection indépendante des candidats, puis, une action indépendante des administrateurs en place, la modification de la composition du conseil ne serait qu'une mesure de pure forme.
 
Plusieurs recommandations émises dans les rapports déjà mentionnés visent justement à pallier cette limite. La publicité externe, dans le rapport annuel, des "curriculum vitae" des administrateurs est une mesure de sécurité propre à garantir leur indépendance réelle. L'instauration de programmes d'information des nouveaux administrateurs, la possibilité pour les administrateurs de rencontrer les membres de la direction de l'entreprise, d'en exiger toutes les informations nécessaires à l'exercice de leur mission, ou de recourir à des expertises extérieures constituent, par ailleurs, les gages d'une plus grande autonomie dans l'exercice des missions qui incombent au conseil d'administration.
 
Le contrôle par les comités spécialisés.
 
La constitution de comités spécialisés peut répondre au même objectif. Dans la mesure où les administrateurs salariés en sont exclus, les comités peuvent devenir un lieu d'expression libéré de l'influence de la direction. Cette faculté offerte aux administrateurs d'organiser leurs travaux en toute indépendance est considérée comme déterminante dans trois domaines : le contrôle de la situation financière de l'entreprise, la sélection des dirigeants et des administrateurs, la définition de leur rémunération. Ainsi, a-t-on préconisé la création de trois types de comités  :
 
 - le comité d'audit : il est en charge de la surveillance du mode d'élaboration des documents comptables et de l'information financière, de l'évaluation de l'audit interne, enfin, des relations avec les auditeurs externes ;
 - le comité de nomination : il a la responsabilité de suggérer au conseil d'administration un choix de candidats pour la succession des principaux dirigeants ;
 - le comité des rémunérations : il a pour fonction de proposer les avantages financiers des principaux dirigeants et des administrateurs. Sa responsabilité s'étend aux salaires, aux bonus et à toutes les autres gratifications, y compris aux intéressements en actions ou à tous les avantages en nature.
 
De manière générale, les comités spécialisés n'ont pas pour vocation de se substituer au conseil d'administration. Permettant de mieux préparer les travaux de l'organe collégial, ils présentent cependant plusieurs avantages qui s'inscrivent dans une recherche plus globale d'amélioration de son fonctionnement : ils devraient permettre de mieux gérer la contrainte de temps qui s'impose naturellement aux administrateurs et devraient assurer une plus grande souplesse dans l'organisation des travaux du conseil.
 
Existe-t-il d'autres approches possibles du rôle, de la composition et du fonctionnement du conseil d'administration ? L'ensemble des contributions de cette partie ont en commun de tenter d'esquisser des réponses à cette question générale.
 
Pour répondre à la question qui constitue le titre de son article, "Qui doit faire partie des conseils d'administration et des comités ?", R. Maëder s'interroge sur le rôle attendu de cet organe. S'il peut, en effet, servir au contrôle et la supervision des dirigeants, le conseil peut également avoir une mission plus large : celle de participer à l'acquisition et au maintien des ressources nécessaires à l'entreprise lors de sa création puis au cours de son développement. L'exemple de la société Dow Jones, proposé par R. Maëder, peut servir d'illustration à la première approche du conseil d'administration, courante aux Etats-Unis. Les réflexions prospectives sur l'évolution du conseil d'administration rapportées par l'auteur étayent, au contraire, la deuxième conception, moins étroite, de cet organe. Le conseil y est envisagé comme un "pool" de ressources pour l'entreprise.
L'idée présente, en toile de fond, de l'article de R. Maëder est que toute réflexion sur la composition du conseil d'administration devrait s'accompagner d'une véritable interrogation sur le rôle attendu de cet organe. Quelle peut-être notamment l'implication du conseil dans la formation de la stratégie de l'entreprise ?
 
La loi sur les sociétés de 1966, à travers l'article 98, investit le conseil d'administration "des pouvoirs les plus étendus pour agir en toute circonstance au nom de la société". Le rapport Viénot estime qu'en exerçant ses prérogatives légales, le conseil remplit une quadruple mission, dont celle de définir la stratégie : "il définit la stratégie de l'entreprise, désigne les mandataires sociaux chargés de gérer celle-ci dans le cadre de cette stratégie, contrôle la gestion et veille à la qualité de l'information fournie aux actionnaires ainsi qu'aux marchés à travers les comptes ou à l'occasion d'opérations très importantes" . Dans ses principes relatifs au gouvernement d'entreprise, l'OCDE juge que le conseil devrait remplir certaines fonctions essentielles dont celle de "revoir et fixer les orientations principales de la stratégie de l'entreprise, ses principaux plans d'actions, ses risques, ses budgets, et programmes d'activité annuels, définir ses objectifs en termes de résultats, assurer le suivi des résultats de l'entreprise et contrôler les principales dépenses d'acquisitions et de cessions d'actifs". Il est admis, par ailleurs, que le conseil "oriente la stratégie de l'entreprise" .
 
Ainsi, l'intervention "stratégique" du conseil d'administration est reconnue. Pourtant, les formes que peut prendre cette intervention sont encore imprécises. Dans leur contribution K. Le Joly et J.P. Nioche en expliquent les raisons : la vision du conseil d'administration qui domine les débats est celle d'un organe de contrôle et de discipline de la direction. Cette approche trouve d'ailleurs un fondement théorique dans l'analyse économique proposée par la théorie de l'agence. Après en avoir montré les limites les auteurs proposent une grille d'analyse renouvelée des attributions, de la composition et de l'organisation du conseil d'administration, qui permet d'envisager sa contribution à la formation de la stratégie de l'entreprise.
 
Dans son intervention, J.C. Damerval insiste, à partir de son expérience, sur l'intérêt d'une approche double de la mission du conseil d'administration autour de la notion de "valeur" : "contrôleur", le conseil a une fonction de protection de la valeur ; "stratège", il doit remplir un rôle pro-actif dans la création de valeur.
 
Les différents débats organisés dans le cadre du Club proposent alors différentes pistes de réflexion pour la mise en application concrète de ces deux rôles.
 
La première approche classique du conseil d'administration confirme l'intérêt des comités spécialisés et, en particulier, celle du comité d'audit. Nous voyons ici comment les participants du séminaire envisagent son rôle.
 
Dans le deuxième débat, nous tentons de mieux cerner la nature de la contribution stratégique du conseil d'administration et plus particulièrement, son articulation avec sa mission traditionnelle de contrôle.
 
Enfin, le troisième débat traite d'un rôle du conseil d'administration paradoxalement peu abordé dans la littérature : l'organisation des relations avec les actionnaires. Les membres du Club ont confirmé l'importance de cette fonction face à la montée en puissance des investisseurs institutionnels.